Усердная работа не ведет к повышению — решает совсем другое

Высокая производительность сама по себе может оказаться недостаточной для повышения зарплаты или получения новой должности. Сотрудник способен годами показывать хорошие результаты, решать проблемы команды и брать дополнительную работу, но проиграть коллеге, которого руководство считает более перспективным.

На это указывают сразу несколько исследований, результаты которых приводит Bizportal. Они показывают неприятную закономерность: при карьерных решениях значение имеют не только измеримые результаты, но и оценка будущего потенциала сотрудника, его взаимодействие с руководителем и даже то, насколько заметен его личный вклад.

Получается парадокс. Можно выполнять больше работы, но иметь меньшие шансы на продвижение, если начальство не понимает, какую именно роль сотрудник сыграл в общем результате.

Результаты и повышение оказались разными вещами

Одно из наиболее масштабных исследований охватило 29 809 сотрудников крупной розничной компании, занимавших управленческие позиции.

Выяснилось, что при принятии решений о продвижении большое значение имела оценка потенциала человека, а не только его текущая эффективность.

Исследование также обнаружило гендерный разрыв. Женщины в среднем получали более высокие оценки фактической производительности, но более низкие оценки потенциала. Именно эта разница объясняла примерно половину разрыва в частоте повышений.

Причем последующие результаты не подтвердили предположение, что более низкая оценка потенциала была оправданной: женщины продолжали демонстрировать высокую эффективность.

Для работника из этого следует практический вывод. Отчета о хорошо выполненных задачах может оказаться недостаточно. Руководитель должен понимать, почему результаты сотрудника свидетельствуют о его способности справиться уже со следующей должностью.

Несколько разговоров с начальником могут повлиять на зарплату

Еще одно исследование показало, насколько большое значение способно иметь неформальное взаимодействие с руководством.

Исследователи изучили работников крупного банка после ротации менеджеров. Они сравнили курящих сотрудников, которым достался курящий руководитель, с такими же работниками, начальники которых не курили.

Смысл заключался не в курении как таковом. Первая группа получила дополнительную возможность регулярно общаться с руководителем во время перерывов.

Спустя десять кварталов между группами возник заметный разрыв в повышениях зарплаты. Авторы исследования пришли к выводу, что дополнительное личное взаимодействие с человеком, принимающим кадровые решения, действительно способно влиять на карьерные перспективы.

Это не означает, что сотруднику необходимо постоянно рекламировать себя. Однако стратегия «начальник и так все видит» может оказаться ошибочной.

Общий успех может скрыть конкретного человека

Проблема особенно заметна при командной работе. Руководство видит, что отдел сократил сроки выполнения задач, увеличил продажи или решил сложную проблему, но может не знать, кто именно предложил ключевое изменение.

Поэтому работнику важно не просто говорить, что он «много работал», а показывать цепочку: какая существовала проблема, что конкретно он сделал и какой результат это принесло.

Особенно легко незаметной становится профилактическая работа. Человек, который срочно устраняет крупную поломку, сразу оказывается в центре внимания. Сотрудник, который заранее изменил процесс и вообще не допустил поломки, может остаться незамеченным именно потому, что ничего чрезвычайного не произошло.

Удаленная работа тоже может иметь скрытую цену

Похожую закономерность обнаружили при изучении дистанционной работы. В одном рандомизированном эксперименте сотрудники сервисной компании, переведенные на работу из дома, повысили производительность примерно на 13%.

Но вероятность их карьерного продвижения при этом снизилась примерно вдвое.

Одним из объяснений стала меньшая заметность дистанционных сотрудников для руководства. Работник мог объективно выполнять больше задач, однако значительно реже находился непосредственно перед глазами людей, принимавших решения о повышениях.

Таким образом, высокая производительность и высокая карьерная заметность оказались двумя разными преимуществами.

Дополнительная работа также не всегда ведет наверх

Еще одна карьерная ловушка возникает у сотрудников, которые практически никогда не отказывают коллегам и начальству.

Исследование с участием 3271 преподавателя и дополнительные эксперименты показали, что женщины чаще соглашались выполнять задачи с низкой ценностью для дальнейшего продвижения и чаще получали соответствующие просьбы.

Проблема заключается не в помощи коллегам как таковой. Сотрудник может постоянно брать организационные и вспомогательные задачи, становясь незаменимым на нынешнем месте, но практически не получать опыта, необходимого для следующей должности.

Поэтому перед очередным дополнительным проектом имеет смысл понимать, какую ответственность он дает и будет ли успешное выполнение учитываться при карьерной оценке.

Просить повышение тоже нужно конкретно

Хороший специалист на нынешней позиции необязательно автоматически считается подходящим кандидатом на следующую. Например, программисту для перехода к руководящей роли могут потребоваться управление проектами и координация команды, а успешному продавцу — опыт обучения других сотрудников.

Поэтому вместо общего вопроса о перспективах полезнее выяснить, какого конкретно опыта не хватает для следующей должности, какие задачи позволят его получить и когда руководство готово снова оценить прогресс.

При этом отсутствие повышения не всегда означает недовольство сотрудником. Иногда у компании просто нет свободной должности или бюджета. В таком случае важно получить конкретные условия и сроки, а не неопределенное обещание вернуться к разговору позднее.

Ранее "Курсор" писал, что названы главные признаки обезвоживания.